医院实行精细化管理的实践体会
- 更新时间：2021-02-20 13:57:36
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动员大会发言稿
以下是为您推荐的《医院实行精细化管理的实践体会》，希望能对您的工作、学习、生活有帮助，欢迎阅读参考！
医院实行精细化管理的实践体会第1篇
精细化管理就是企业管理者与员工决心追求管理的完美和卓越的一种理念，这种理念深深的影响着每个人在企业的各项工作中追求精益求精、尽善尽美的境界。精细化管理的落脚点是在日常工作中，只有每位员工都深刻领悟了精细化管理的精神内涵和实质，自觉养成了以精细化的思维方式分析、改进、优化每一项制度，每一个流程，每一个环节，工作才能取得实实在在的成果。下面是本人用精细化理念指导出院病人随访工作的做法和体会，整理成文，和大家交流，希望能起到抛砖引玉的作用。
一、标准的电话随访流程。如何保证随访员的随访质量和效果，如何约束随访员在随访过程中的主观随意性，真正实现随访的意义，惟有建立一套标准的电话随访流程才能实现上述目标。标准的电话随访流程详列随访员采集随访信息的先后顺序、设问项目和方法等，具体细节细化到第一句话说什么、怎样说，第二句话问什么、怎样问…，针对不同的患者类型，采取不同的沟通策略等都作了详细地规定。
二、规范的随访管理制度和表格。制度是实现精细化管理的重要保证，随访工作要有一系列规范、完善的随访管理制度和表格。随访工作是多部门参与的事情，为了界定各部门的职责，出台了《随访管理规定》；为了明确随访员的工作职责，制定了《随访人员管理办法》；为了防止出现在统计临床科室上交延伸服务记录表出现误差时责任不清的情况，制定了科室交接签字的《延伸服务记录表统计一览表》；为了动态掌握随访员的随访情况，制定了《随访情况日报表》和《随访情况月报表》；为了将患者咨询的问题落到实处并有据可查，制定了《患者咨询问题处理记录单》；对于术后及慢性病康复患者都要多次随访，制定了《术后及慢性病康复患者跟踪随访记录单》；针对在随访过程中，患者着重提出表扬和批评的医务人员，制定了《客户表扬（投诉）医务人员记录表》；针对患者反馈的意见和提出的合理化建议，便于临床科室有针对性地整改，制定了《随访情况反馈表》。
三、随访报告的数字化。一切让数字说话，一切可以量化的东西都应该去量化是随访报告的特点，这正是精细化管理的要求。反映临床科室交表情况的有交表率；反映临床科室书写记录表质量的有有效表率；反映随访员随访情况的有随访率；反映影响随访率高低的因素指标有无号码率、号码有误率、拨打三次以上无人接听率；反映患者对临床科室满意程度的有满意率等。通过各种统计指标，全面反映随访工作的整体情况，让随访工作做得尽量完美。
四、严密的考核办法。好的制度和标准，赢在执行。为了强化随访工作的执行力，详细制定了针对临床科室的考核办法和针对随访员的绩效考核办法，为了将考核办法落到实处，具体采取了以下3种监督办法：（1）按5%的抽样率对随访员的随访情况进行抽样核查，抽样核查的内容包括：是否真实随访、随访员留给接受随访人的印象如何、是否有因随访员的不当随访引起患者不满的情况、患者提出问题随访员解答是否令患者满意等；（2）不定时对随访员采取突击考查，要求随访员复述电话随访流程、背诵电话规范用语，通过强化记忆达到熟练掌握业务的目的；（3）每周检查随访员对出院患者及患者家属的随访情况。能够随访的，检查延伸服务记录表上是否详细、准确、客观地记录患者反馈的信息；如不能电话随访，要注明原因，是因为无联系号码？号码有误？还是拨打三次以上无人接听？如果是拨打三次以上无人接听，每次都要注明拨打的时间是几日几时几分，保留电话记录,以备核实。
在企业的管理中，对细节的追求是永无止境的。我院的出院病人随访工作还有很多事情要做，形式和内容还都要持续改进，不断创新，我相信，坚持用精细化的思维方法来指导此项工作，一定能够取得更加优异的成绩。
医院实行精细化管理的实践体会第2篇
xxxx医院开展了医院精细化管理的培训学习，所谓精细化管理，就是通过各种管理办法和手段将管理工作的每一个环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率。医院应用精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高管理水平。泰州市第四人民医院是二甲综合性医院，精细化管理对于医院而言，不仅是超越竞争者、超越的需要，也是可持续发展的必然选择。作为一名肿瘤内科科主任，游喜善认真学习了这一，并结合到实际临床工作中，真正体现以患者为中心的服务旨。主要从以下几点谈谈近期的工作。
一、实施精细化管理首先要重视流程管理，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，减少病人等待时间，改进服务质量。具体做法：1、病人收住入院后合理安排看病流程，减少病人等待时间，空腹病人可尽快完善检查，制定合理的治疗方案。2、肿瘤病人是一类特殊病人，需注意医患沟通的方式，多鼓励患者，帮助患者树立信心，与病魔作斗争。
二、结合自身具体实际，进一步规范规章制度和操作规程。主要包括首诊医疗负责制度、制度、疑难病例讨论制度、交制度等医疗规章制度，促进了临床各项工作有章可循，健康发展。
三、严格落实内部考核。肿瘤内科有主任医师一名，主治医师两名，住院医生三名，按照医院建立的相应考核管理制度，实行责任追究，使各项制度和办法落到实处。主要分别按照《临床科室质量考核标准》、《江苏省病历书写规范》等实行量化细化的综合目标考核。
四、注重细节管理，降低运营成本，创建节约型医院是推进精细化管理，提高医院质量和效益的有效举措。该院目前实行全成本考核，需不断完善节约措施，加强成本控制，杜绝不合理支出和各种浪费现象。目前，建设节约型医院的精细化管理已纳入常态工作。
五、不断创新，开展新项目。目前该科成熟开展了肿瘤化疗，局部热疗，DC/CIK生物治疗，DSA下介入治疗等项目，不断学习，引进新技术，以特色技术吸引病人，充分发挥技术、、服务优势，强化名牌效应，增强科室发展后劲。
六、强化提高服务意识。首先要共同遵守一切为病人的服务、服务项目和服务要求；其次，在诊疗过程中，医院要在病人的看病时间、等待时间、看病流程、医疗费用、医患沟通等服务上做到规范、细致，想病人之所想，急病人之所急，处处体现人性化的服务。
精细化管理是一项长期性的系统工程，不可能一朝一夕就大功告成。我们要摒弃急功近利的思想，克服畏难情绪，不懈地把精细化管理工作向纵深推进，努力为患者提供舒适、温馨的就医，让患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的医疗服务，力争实现“零缺陷”服务的目标。
医院实行精细化管理的实践体会第3篇
关于医院精细化管理的经验交流材料
长期以来，医院经营管理普遍缺乏严格的内部核算，存在高投入低产出，医疗资源浪费严重，冗员过多人浮于事的现象，造成医疗成本居高不下。解决这些难点，就必须建立科学化、规范化、理性化的管理体制，探索有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制；管理是生产力，哪个医院加强管理，哪个医院工作质量就好，服务水平就优，病患者满意度就高，事业发展就快。而管理的层面首先在基本层。把基本的管理做好做实，才能在医疗市场中提供出高品质的医疗服务；从根本上降低医院运行成本，给降低患者医疗费用留出空间，提高工作效率，增加医院收益。
一、更新理念，以推行全成本核算为切入点
整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项管理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。通过全成本核算，建立健全了相应的经济管理规章制度，确保了对医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来，资源利用率大大提高。科室主动让出空病房；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高了设备的使用效率；各科室有专人管理、清点发放材料，避免了浪费；杜绝了长明灯、长流水现象；医院成本得到了有效的控制，纯结余大幅度增长，夯实了医院的经济基础，经济效益稳步上升，社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制，使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务，医院获得了应得的经济补偿；通过开源节流，增收节支，形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制；通过挖掘潜力，降低成本，控制了医药费用的过快增长；通过全成本核算，发现了管理中的薄弱环节，促使全员提高效率，苦练内功，实现了质量、效率、效益的有机结合；通过全员成本控制，量化业绩和考控结合，提质增效，为医院持续、协调、和谐发展提供了有力支持和保证。医院实施的通讯费超额自负、结余留用的办法，基建维修项目公开竞价招标的办法，接待就餐及车辆维修选择定点、院长审批、统一结账的办法，物资、试剂、药品竞价招标、定点采购、医院物资采购监管领导小组定期抽样追踪调查的办法等，都收到切实的效果。
二、精心谋划，用经济管理成果推动工作持续改进
将可控成本细化到岗位、量化到奖金，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核，形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进的精细化管理模式。先临床、医技科室，后行政、后勤部门稳步推进。在具体方法上，贯彻“平衡记分卡”的综合评价思路，从财务指标（以业务收入和收支结余为主）、患者（以医德医风、查房能力、处方病例书写、合理收费等质量控制为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和工作创新（新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等）方面进行综合评价和考核。每月召开科主任会议，对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序，促使科室变压力为动力。如针对个别科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题，召开座谈会，查找症结，解剖“麻雀”，通过借用分析成果，指导改进了工作。
三、设置不同的权重分值，把绩效考核和医院目标要求落在实处
每一项医疗服务都要经过一系列的环节，各项医疗服务的成本又相互交织，根据不同的考核指标，设置不同的权重分值，双轨绩效考核，使其体现医院管理目标要求。对开展新技术新项目所需设备或列入医院重点扶持对象所占用的设备，确定扶持期，扶持期内不计提折旧。在分配上，对风险强度大、收费标准低和承担任务较重的科室与人员，医院采取一定的倾斜政策，保证分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期间，医院通过制度和调控措施，让他们拿最高的津贴，享受不低于临床科室的均值奖金，补贴在明处，使承担任务的科室积极履行社会责任。责权利紧密结合，调动了职工的积极性，有效激发了内在动力，医护人员纷纷报名加入志愿者队伍。
四、建立和完善质控标准，形成良好的考评管理机制
每月进行运行质量考核和讲评，奖优罚劣，用质量和效益评价科室工作；由每月的经济运行分析，逐步扩展到医务人员接诊和收住院人次分析、医保病人住院情况分析、临床用药、化验、检查动态分析、水电气消耗状况分析等，并以此作为考评奖惩、加强和改进工作的依据，克服了盲目和随意性，变经验管理、粗放管理为数字控制和科学管理。
五、注重对成本核算过程的总结和追踪
对成本核算过程进行总结和追踪是关键点。对科室进行一级分配，并提供科室进行二级分配的有关数据，赋于科主任一定的自主权限。但要求二级分配要兼顾患者、医院、职工三者利益，坚持多劳多得、按生产要素分配，体现效率、质量，效益优先，兼顾公平，绩效挂钩。医院对科室的二级分配逐人审核，定期逐个 科室、逐个项目进行复查、核对，使核算方案不断完善，质量不断提高。
六、注重预算和核算、分析和监督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制
由医院综合质效考评组成的职能组织由科主任和护士长及核算员组成的基础组织，由药品、设备（器械）、采供等科室组成的辅助组织，从固定资产、人员工资到办公用品、电话费用等都纳入到科室全成本核算中。院级核算管“出口”，科级核算抓“入口”。从细节管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家参与管理，人人控制成本消耗的良好局面。
七、不但压缩固定成本，更注重社会效益
既从医院的角度做好总量的分析和控制，还注重从科室的角度做好各部位的分析与控制，始终把优质、高效、低耗放在首位，积极引导科室挖掘潜力，提高服务质量和效率。通过进行科室成本的横向比较，有的放矢的控制成本，达到质量指标和经济指标的合理衔接。
八、完善经济运行调度，及时解决各部位收入与支出存在的不合理因素和结构性矛盾
物资（药械）采购监督管理小组和经济管理审核小组，定期进行采购性价比的追踪调查，大宗物品招标采购，零星材料比价采购，同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比付款方式。通过引入新客户竞争等形式，使采购成本降低15％。汽车维修定点管理，招待费用统一控制，这些机制有效的发挥了监督约束作用，减少和避免了管理中的负面或不良因素影响，保持了经济的良性运行和活力。